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打工人困在OKR里:加剧内卷,考核畸形,KPI之外的新枷锁

摘要: 打工人困在OKR里:加剧内卷,考核畸形,KPI之外的新枷锁 盛行于互联网大厂的OKR,作为一种备受推崇的管理和工作方法...

  打工人困在OKR里:加剧内卷,考核畸形,KPI之外的新枷锁

打工人困在OKR里:加剧内卷,考核畸形,KPI之外的新枷锁

  盛行于互联网大厂的OKR,作为一种备受推崇的管理和工作方法,正在起变化。

  OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,诞生于英特尔公司。后来,英特尔出身的投资人杜尔成为谷歌董事会的一员,为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统,并手把手地训练创始人、高管和员工使用。

  这套管理和工作方法,伴随着谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头,OKR也被创始人拉里·佩奇也将称之为谷歌“十倍增长”的秘诀,风靡了硅谷的互联网公司。

  之后,OKR漂洋过海来到中国。字节跳动在成立1年左右的2013年,引入了OKR,并逐渐成为一种独特的企业文化和管理方法。而如今,字节拥有6亿日活的超级APP抖音,业务触角遍布短视频、文娱、电商、金融、本地生活、游戏等多个领域,字节成为国内的科技巨头,秉持着“胜者为王”的价值观,字节备受推崇的OKR这套方法,也被众多互联网公司广泛借鉴与效仿。

  但是,OKR在一些公司落地和被特色化后,逐渐走样,有的水土不服,有的甚至成了桎梏,OKR失去了原本的魅力,并没能帮助这些公司复制出一个谷歌或者字节那样的神话。

  一些公司追流行、赶时髦般推行OKR,为了模仿而模仿,东施效颦的负面效应也显露出来。如今的OKR制度,不再所向披靡,在有些公司似乎已经变成了一种拖累与负担,变成了一种异化的工具。

  01 OKR加剧了内卷

  覃峰最近入职了一家短视频互联网公司,双月OKR令他感到窒息。

  “我之前很喜欢这里的企业文化,认为年轻人就是要有挑战,也相信着奋斗的价值,但现在觉得一切都变得不合理了。OKR一定要设置得有挑战性,在和领导对OKR的时候,领导觉得不够有挑战性,因为这个原因,OKR来来回回被推翻了好几版本,现在的这个版本,我觉得是一个高高在上永远够不到的O。”

  OKR不仅要求个人,还要求和整个团队的目标(Objectives)达到清晰和协同一致,因此个人的OKR不仅与本人有关,甚至关系到整个团队的业绩和成绩。因此,有时候即使在晚上11点,覃峰还要在飞书上被Call和领导、其他团队成员对OKR。

  覃峰认为,OKR本身是有独特优势的,“比如在前一家公司,我更习惯一个人就是一支队伍,但是现在,因为有了OKR我更愿意参与到同事们的工作中,看看自己能够有什么支撑,会变得更有参与感,但也正是如此,需要多花几倍精力应付随时在线。”

  覃峰发现,OKR也在变相加剧了内卷,因为都要变得更有挑战性,覃峰所在的小组内的“卷王”,会给自己增加超出现实状况之外的需求,“哪怕这个功能可能团队里并没有人能承接,难道还要为了配合他,增加别人的额外工作,给他现学一个吗?”

  但是,因为有了对齐、协同,有挑战性的这些概念的引导,领导是鼓励这种行为的,卷王的OKR永远像一篇小作文一样的,长的不得了。这被迫使覃峰组内的组员,也开始向这样的行为靠拢,“把自己的OKR加长、再加长,加工再加工。”

  另一位头部视频网站的员工牟牟虽然认同OKR要有挑战性,但时间上却不允许挑战发生。“OKR的目标是希望我们创造出有现在以外的产能,此外,还要配合其他部门的需求,这些都需要时间,不能让我们有超额产出,又要在短时间内完成。这只会变相加重工作量,让内卷变得更严重。”牟牟告诉Tech星球。

  很多公司都会为OKR设置明确的时间周期,要对OKR进行结果陈述,进行复盘。这变相又增加了时间和精力成本,刚进这家互联网公司不到2个月的李恒,平均每月要开3次有关OKR的会,“按职位,我领导开的会将会更多,大概是我的2倍,居家办公更是严重,我的午休,晚饭时间全部被挤进来开会。”李恒告诉Tech星球。

  02 畸形的OKR:KPI之外的变相双重考核

  OKR的第一步,常常都被困在如何制定。

  OKR常常被要求要简洁明了,有的国外科技公司的OKR甚至只有一句话。而在落地国内时却又各有特色,除了“以长为主”,牟牟告诉Tech星球,他们组长虽然不要求OKR越长越好,但是组长会把他认为好的OKR拿出来和大家分享,还要他们写心得体会,然后再重写。

  OKR的另一个特性是,要求自下而上,因此员工要发挥主动性,主动发觉自我目标,而现实中,OKR的制定仿佛又成为了一个指派工作。

  作为一家游戏公司员工的李婷,也对OKR的引进深感苦恼,为了向更高层领导展示自己小组对新引进OKR制度的重视,去年下半年,半年多的OKR,李婷的领导带着团队花了整整一个月的时间才制定并对齐。制定年度OKR则更为夸张,花了将近三个月时间,在第二季度结束之后,领导还要带领大家调整,“又要花好多时间。”李婷说。

  更多员工的OKR来自于自己+1和+2层级管理者的OKR,“就是抄,左抄一点,右抄一点,就凑够了”,这完全背离了主动性的原则。

  另一位互联网公司的员工则告诉Tech星球,“领导做的OKR,和我们其实没有任何关系,我都不道该如何拆分。”

  OKR制定之后,下一步是调整修改。

  一位来自华为的技术人员也苦于OKR的制定与变动,“对于我们这种搞技术的人来说,其实是制定不出来什么OKR的,更多的时候,我们的需求来自产品,来自业务。很多时候,OKR变成为了制定而制定,必须得有,但因为工作性质的原因,还可以再改,常常是最终的KR和O是不一样的,变成了一个摆设。但下次还是要再制定。”

  另一方面的问题在于,OKR与衡量绩效考核的制度并不通用。

  因此,OKR中的O,也就是目标的设定要有一定的野心。如果这个目标轻轻松松就完成了,其实代表这个目标并没有什么挑战,也就没有什么意义了。OKR的初衷,本是为了激发员工和活力,鼓励挑战更有高度的目标,而是否达成结果并不是最重要的。这也常常被认为,与只在意结果的KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)制度相反的。

  以谷歌为例,OKR的目标常常无法百分百完成,OKR最佳达成率在60%-70%,所有OKR的平均预期值应该为0.6到0.7,得分过高(1分满分)意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低(分数低于0.4)却并不意味着失败,而是代表在目标的设定上出现了问题。

  OKR有4个主要特征:透明公开、敏捷开放、自下而上,以及目标和评价解耦。原本是希望让员工更能放下包袱,做一些突破性创新。但事实却是,OKR仿佛成为了一个新型的绩效考核工具。

  国内某电商公司的员工小雨告诉Tech星球,制定OKR的时候告诉你,最好定有挑战的目标,后来执行的时候发现,OKR的目标是一定要完成的,如果完不成,这就变成了公司的一个“把柄”,说是不会和绩效挂钩,其实处处挂钩。

  商刚也有同样的感受,去年他所在的公司对外宣称普遍涨薪,但是同时也要求员工制定一个更高的OKR,但年底以OKR没有完成,而给他绩效打得很低,得到的年终奖比上一年还低,这让商刚很郁闷。

  而对那些既有KPI制度,又引进了OKR的公司的员工来说,OKR变成了双倍考核,“原先还只是按KPI考核,而现在双月OKR,一年要打6次分,半年一次的绩效,叠加上6次的OKR考核,这简直是分分钟都吊打打工人”,一位员工吐槽。

  另一位之前在外企,最近入职国内某互联网大厂的程序员城城告诉Tech星球,“之前在一家外企公司做技术,同样都是OKR系统,但在外企,敏捷开发的核心在于需求固定,而排期可变,整个系统是灵活的,但OKR这套工具被拿来后,变成了除了排期,啥都在变。”

  “OKR已经变成了一个笑话,甚至是一个毒瘤”,前述互联网员工感慨,在职场社交平台脉脉上,甚至还有“哪些公司实行OKR,给避避坑”的帖子,“打工人”苦OKR久矣。脉脉上还有员工吐槽,在字节,连外包都要写OKR。

  03 并非所有公司都适用OKR

  从事OKR培训的人力资源讲师高野告诉Tech星球,OKR成了一些公司追流行赶时髦,不得不为之的举措。

  因此,为了更好地将OKR这套制度引入企业,很多人力资源部门会设立相关岗位,或者聘请像高野这样的培训师来培训。据高野介绍,一个周期的培训费用在几万到几十万不等。高野告诉Tech星球,很多传统产业的企业家也很想将OKR引入自己的企业,但是其实大多数并不适用。

  他接触过一个传统的服装厂商,在OKR培训阶段,他发现,服装产业其实比拼的是设计和供应链能力,最终应该是以供应链能力为落点的,但是该企业的设计团队和供应链团队无法达成协同,这就导致企业的设计团队永远有超额的需求,这种需求落实到供应链团队,却无法成为真正产生价值的产能,让大部分的设计资源和成果都被浪费了。

  这导致需求和供应链一直在撕扯,经常撕逼,而且因为企业更偏传统,有很多小团体和固疾,很难通过一个简单的OKR制度就得到改善,在推进OKR的过程中,把老板也搞得精疲力尽,最终不得不用之前的老办法,造成了很多损耗。

  高野认为,一味地追求新的管理方法,是对自己本身组织架构和管理的不自信。而且,OKR远不是灵丹妙药,在落地执行层面,更需要一把手能够彻底贯彻OKR的精髓。

  另一方面,OKR的设定能帮助组织或者公司成为一条主线,从最高层到中层,甚至到基层的执行的员工目标一致,工作中协同效率更高。

  但现实的实行情况却并非如此,在很多时候,落地执行起来是为了表面上的协同。

  李林所在的一家国企也在去年实行起来了OKR,但是因为各部门之间的小团体众多,虽然表面上大家都在对齐、协同,其实,更多的功夫用在了如何在大领导面前表现,或者说,表现得自己的KR完成的多好,甚至完成别人的KR,而且这也是被暗暗鼓励的。

  更关键的是,引入OKR这套新的管理制度,要一以贯之,更需要一把手有的决心和坚持。谷歌的OKR做了差不多15年才受到关注,字节的OKR是几乎是从成立之初就引入,至今已经10余年。但是,很多企业引入OKR只有1年甚至更短时间,就想要一个惊人的成果。

  现实中,不少企业为了赶上这趟的神奇列车,匆忙地改革推行OKR,急功近利,在短时间内无法见到成果就放弃了,草草收场,只能徒劳无功。

  OKR本可以成为公司管理者手中的利剑,刺破管理的窠臼。而如今,在一些公司里却变形走样了,畸形执行,加剧内卷,成了打工人心中的刺。

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